Instrument Set Flow im Lean ODER

Der Lean OR oder in integrativer Hinsicht die Lean Perioperative Services Department, kann Gerät einzuschalten setzt schnell und in perfekter Qualität. Dies mag wie ein Märchen für viele von euch klingen, so lassen Sie uns zunächst definieren, was „schnell“ bedeutet. Um Instrumenten-Sets drehen bedeutet schnell, dass die Durchlaufzeit für ein bestimmtes Instrument Satz muss so nah wie möglich an der Zeit, es wirklich braucht, um zu dekontaminieren, waschen, wieder zusammenzusetzen, wickeln, und Sterilisation der Instrumente. Wir bezeichnen dies als die Fähigkeit zu „fließen“ Instrumenten-Sets.

Nehmen wir an, eine sehr einfache Abfolge von Prozessen aus der Zeit, eine ODER-Operations Fall wird auf den Moment das Gerät eingestellt ist bereit, für die abgeholt werden beendet nächste Fall:

Spray -> Verkehr -> dekontaminieren -> Wash -> Cool -> wieder zusammenbauen -> Wrap -> Sterilisieren -> Shop

Jeder der obigen Schritte ist es, was in mageren Bedingungen Wir nennen einen „Prozess“. Die Folge aller Vorgänge, um eine Einheit der Wert an einen Kunden liefern wird als Value Stream. Es gibt drei große Phasen der Entwicklung eines mageren Wert Strom fließfähigen Instrumenten-Sets:

& bull; Berechnen Sie Ressourcen und gestalten das physische Layout
& bull; Bringen Sie Leben und den Wertstrom
& bull zu verwalten; Sustain die Änderungen

Um eine Wertstromfließfähigen Instrumenten-Sets in der schnellstmöglichen Weise vollständig zu entwerfen, müssen wir:

& bull; Definieren Sie das Produkt. Das Produkt ist das einzelne Instrument Set. Da gibt es viele Variationen, empfehlen wir klassifizieren sie in Gruppen durch Spezialisierung oder Größe. Um die Dinge überschaubar zu halten, verwenden Sie Large-Medium-Klein. Der Arbeitsaufwand Inhalt hängt direkt mit der Größe der Menge

& bull. Sammeln Volumes. Nicht alle Instrumentensätze werden ebenso verwendet. Wenn Ihr Krankenhaus führt viele Ortho Operationen, Knie-Sets und ortho kleinere chirurgische Sets wird eine Menge von Nutzung zu bekommen, während Ihre zysto Sätze können sich nur selten sehen, das Licht der OR-Suite. Sie müssen herausfinden, wie diese Nutzungsdaten zu bekommen. Wenn Sie ein Instrument Tracking-System haben, dann sollten, dass Ihre erste Anlaufstelle sein. Wenn Sie Ihr EMR intraoperative Notizen zu vertrauen, sie betrachten. Es besteht immer die Möglichkeit haben, die Daten manuell zu sammeln. Wir haben dies getan, und es ist nicht so schwierig. Das Ziel ist, einen Wert von den täglichen Gebrauch jedes Gerät festgelegt haben

& bull. Definieren Sie die Arbeit. Dies geschieht, indem ein Prozessflussdiagramm (PFD) pro Instrumentarium erreicht. Ein PFD zeigen die Abfolge von Prozessen ein Instrument Satz folgt. Patterns beginnt daraus hervorgehen. Die in der Maschine gewaschen Sätze Papier mit, folgen einem anderen Verarbeitungspfad als die Hand gewaschen Spende verpackt Instrumente. Wir werden wahrscheinlich mit einem Dutzend verschiedener PFDs beenden, alle Instrumenten-Sets decken

& bull. Identifizieren Familien. Wir müssen jetzt analysieren die PFD und finden Gruppen von Sätzen, die eine gemeinsame Verarbeitungspfad zu teilen. Es können zwei oder drei Schwimmwesten, die sehr nahe sind. Diese Mengenfamilien gibt uns die ersten Hinweis darauf, was physikalische Prozesse sollten Kollokation zu Wegstrecken zu minimieren. Dies wird normalerweise durch die Schaffung einer „Set-to-Prozess-Matrix“ erreicht. Stellen Sie sich eine Matrix mit allen Instrumenten-Sets (oder Gruppen), wie Zeilen und alle Prozesse als Spalten. Jedes Mal, wenn ein Satz durch einen Prozess geht, legen Sie ein „X“ an der Schnittstelle

& bull. Sammeln Standardzeiten pro Prozess. Dies ist wahrscheinlich die am meisten mühsamen Schritt. Zurück zum vorherigen Schritt. Überall, wo Sie in der Matrix zu sehen ein „X“, muss es mit der Zeit, die notwendig, um die Arbeit in diesem Prozess für diesen Satz nicht ersetzt werden. Es kann einige Wiederholungen, und Sie könnten Schätzungen zu verwenden, aber es ist eine sehr gute Idee, um die Stoppuhr zu erreichen

& bull. Berechnen Ressourcen. Die Ressourcenberechnungen sind bemerkenswert einfach, aber sie erfordern ein hohes Maß an Erfahrung zu interpretieren. Die Berechnung ist wie folgt:
Ressourcen = Standardzeit / Takt
Takt = Arbeitszeit / Volumen

& bull; Entwicklung eines Konzeptlayout. Dieses Layout ist der erste Durchgang, um Ressourcen (Menschen, Maschinen und Inventar) in einem Block-Layout ohne jede Rücksicht auf die bestehenden Einschränkungen zu lokalisieren. Dies ist eine sehr empfehlenswerte Übung, da es in die Möglichkeiten eines „idealen“ layout gibt Ihnen einen Blick

& bull. Entwickeln Sie die tatsächliche Layout. Die Arbeit an dem Entwurf der verfügbaren Fläche und dem Bild der konzeptionellen Anlage, ordnen alle Ressourcen in physischen Standorten, die am ähnlichsten die konzeptionelle Layout.

Sie haben nun die Blaupause für die neue Abteilung. Nun müssen Sie einen Plan, um alle Ressourcen zu bewegen zu entwickeln, schulen Mitarbeiter in der neuen Art und Weise des fließenden Sätzen, und beginnen den Akquisitionsprozess einer neuen Ausrüstung, die Sie benötigen. Ein Hinweis auf neue Geräte: Ihr Drang zu widerstehen, um Sachen zu kaufen. Haben Sie alles, um Ihrer Abteilung mit den vorhandenen Ressourcen neu zu gestalten. Eine gute Neugestaltung wird mehr Investitionsgüter als das, was man nicht verlangen.

Die nächste Phase des Projekts ist es, die Abteilung das neue Instrument gesetzt Fluss leben zu bringen und zu verwalten. Die Live-Prozess muss mit der Unterstützung der gesamten Prozessverbesserung Team und die Leistung der Abteilung muss genau beobachtet werden durchgeführt werden. Sie sollten planen, Ihre Schrittlänge innerhalb von wenigen Tagen zu treffen. Halten Sie ein wachsames Auge auf die erwartete Leistung im Vergleich zu tatsächlichen Leistungen und rasch handeln, wenn nötig. Wenn die Berechnungen zeigen, dass die Abteilung in der Lage, eine Reihe fließen in 160 Minuten, und Sie werden nicht schlagen diese durchschnittliche Antwortzeit innerhalb von 3 zu 5 Tage, müssen Sie handeln. Dies kann ein Fall von falschen Annahmen oder eine unerwartete Flut von harten Fälle, die große Mengen zu verwenden. Wie dem auch sei, können Sie sich nicht leisten, zu warten und zu sehen

Um die Nachhaltigkeit der Ergebnisse zu gewährleisten, die vier Kernelemente eines Lean-Wertstrom einzurichten muss man:.

& bull; Standardwerk für die Mitarbeiter. Die Idee hinter dieser Nachhaltigkeit ist, dass Standardwerk gilt für alle in einer Lean Value Stream. Je näher wir dem Wert (das Instrument Set), je standardisierter unserer Arbeit ist. Als Beispiel für eine SPD das Team etabliert eine „End-of-Day-Checkliste“ für den Abteilungsleiter. Diese Liste mussten ausgefüllt und unterschrieben werden am Ende eines jeden Tages

& bull. Tägliche Accountability Prozess. Dies bezieht sich auf die Einrichtung täglich Checkpoints, in Form von kurzen Begegnungen, für alle Team-Mitglieder in der Abteilung, um sicherzustellen, dass alle Aspekte der Wertschöpfungskette werden verwaltet

& bull. Visuelle Kontrollen. Die Lean-Wertstrom bewegt sich schnell, und es ist sehr wichtig, die Möglichkeit, den Status der Abteilung durch die schnelle Abtastung einer Reihe von visuellen Kontrollen überprüfen. Beispiele sind Abschluss Diagramme, statistische Prozessregelkarten, und das Instrument Rack-Kühlung (Überlaufen vs. leer) [1.999.003] [1.999.002] & bull. Disziplin. Das macht Lean Arbeit. Mit gutem Beispiel und lassen keine Ausnahmen von den Regeln und den etablierten Prozesse. Wenn es notwendig ist, eine Ausnahme, nach Wegen suchen, tostandardize die Änderung.

Dies sollte Ihnen einen guten Ausgangspunkt, um mit der Lean Transformation in Ihrer Sterilisationsabteilung zu beginnen.